分享華為管理惰怠行為18條，供參考！

華為成功的一個(gè)很重要的因素，就是始終警惕員工惰怠的蔓延和泛濫。

作者：徐直軍 華為副董事長(zhǎng)、輪值CEO

在公司干部大會(huì)上，在我負(fù)責(zé)的九個(gè)小組里，我要求每個(gè)小組都討論一個(gè)問題：管理者的惰怠行為。

當(dāng)時(shí)，在每個(gè)小組討論時(shí)我都問“在座的有沒有惰怠者？”沒有一個(gè)人站起來說自己是惰怠者，我想大家肯定都不會(huì)認(rèn)為自己是惰怠者。

那我們換一個(gè)問法“我們的管理者有沒有惰怠的行為？”肯定有。那能不能把管理者的惰怠行為討論出來，然后每一位管理者再對(duì)照惰怠行為來照照鏡子。

查鈞在小組討論完后，問了所有小組成員“在座的能夠保證每一條都不違反嗎？”沒有一個(gè)人回應(yīng)能全不違反。那就是說，在座的所有管理者都是存在惰怠行為的，關(guān)鍵是我們?cè)趺慈ジ约旱亩璧⌒袨樽龆窢?zhēng)。要通過不斷地每日三省吾身，去把我們的惰怠行為消滅掉。

如果我們首先把惰怠行為識(shí)別出來，再把這些行為消滅掉。那我們肯定就當(dāng)責(zé)了。

首先，來看看我們自己的惰怠行為。

我期望每一位管理者，都能對(duì)照惰怠行為，做自我批判、自我反省，對(duì)照這些行為看自己有幾條需要改進(jìn)、怎么改進(jìn)，還要針對(duì)選出來的幾條，舉例來支撐。我們要深刻地剖析自己，要敢于自我批判，敢于與自己的惰怠行為做斗爭(zhēng)。

管理者的18條惰怠行為

01、安于現(xiàn)狀，不思進(jìn)取

02、明哲保身，怕得罪人

03、唯上，以領(lǐng)導(dǎo)為核心，不以客戶為中心

04、推卸責(zé)任，遇到問題不找自身原因，只找周邊原因

05、發(fā)現(xiàn)問題不找根因，頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳

06、只顧部門局部利益沒有整體利益

07、不敢淘汰惰怠員工，不敢拉開差距，搞“平均主義”

08、經(jīng)常抱怨流程有問題，從來不推動(dòng)流程改進(jìn)

09、不敢接受新挑戰(zhàn)，不愿意離開舒適區(qū)

10、不敢為被冤枉的員工說話

11、只做二傳手，不做過濾器

12、熱衷于討論存在的問題，從不去解決問題

13、只顧指標(biāo)不顧目標(biāo)

14、把成績(jī)透支在本任期，把問題留給下一任

15、只報(bào)喜不報(bào)憂，不敢暴露問題

16、不開放進(jìn)取，不主動(dòng)學(xué)習(xí)，業(yè)務(wù)能力下降

17、不敢決策，不當(dāng)責(zé)，把責(zé)任推給公司。公司是誰？

18、只對(duì)過程負(fù)責(zé)，不對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)

安于現(xiàn)狀，不思進(jìn)取

安于現(xiàn)狀、不思進(jìn)取應(yīng)該只適用于我們的少數(shù)的管理者，雖然不多，但肯定存在。

對(duì)于管理者而言，你敢不敢于去挑戰(zhàn)新的領(lǐng)域，敢不敢于去挑戰(zhàn)新的難題，敢不敢于有所追求？如果是不敢的話，都是安于現(xiàn)狀的表現(xiàn)，也是不思進(jìn)取的表現(xiàn)。

明哲保身，怕得罪人

我們有的管理者，什么事情心里都清楚，什么事情都講得頭頭是道，但就是不敢站出來說話、反饋問題，或者不敢去推動(dòng)，怕得罪周邊，怕得罪領(lǐng)導(dǎo)，還怕得罪下屬。

這樣，在我們這么大的組織里，在流程還不健全的情況下，這種管理者怎么能推動(dòng)解決問題，怎么能夠當(dāng)責(zé)，怎么能夠持續(xù)改進(jìn)？

唯上，以領(lǐng)導(dǎo)為核心，不以客戶為中心

現(xiàn)在公司最深惡痛絕的就是做膠片。有些主管在給上級(jí)做匯報(bào)前，為了做一個(gè)匯報(bào)膠片，不知道要召集自己的下屬開多少次會(huì)。

所以任總說，以后要做什么事情都不敢提前通知，都得臨時(shí)通知，別為了他要來聽一次匯報(bào)，要來看一看，下面就花費(fèi)很多時(shí)間，搞很多人做膠片。

我想說的是，對(duì)做膠片我們不要僵化地理解。如果說，我們做膠片的過程，是進(jìn)一步去思考、去討論、去達(dá)成共識(shí)、去找到方向、找到思路，那做膠片的過程是增值的；如果連這個(gè)過程都不要了，那也太教條了。

但是這個(gè)過程主管不要找太多人，如果我們做一套膠片要一二十人集體來做，那效率就太低了，就太以領(lǐng)導(dǎo)為中心了。按道理來說，主管自己的匯報(bào)，最好是自己來寫膠片。

任總的所有講話都是自己親自寫的，從來都不讓別人寫，他寫完后再征求 EMT（EMT是華為日常經(jīng)營(yíng)的最高責(zé)任機(jī)構(gòu)，受董事會(huì)委托執(zhí)行華為的日常管理。） 成員的意見，讓大家看寫得對(duì)不對(duì)。

我們的主管就不能向任總學(xué)習(xí)嗎？你要匯報(bào)的膠片，能不能自己寫？寫完了，可以像任總一樣把大家召集起來一起評(píng)審。你要自己寫的話，我相信不會(huì)超過很多頁(yè)，也不會(huì)弄得花花綠綠，搞得那么漂亮了。

為了美化、格式好看，而浪費(fèi)下屬和你自己大量的時(shí)間，這是不增值的。不能以領(lǐng)導(dǎo)為核心，我們首先不要組織大隊(duì)人馬來寫匯報(bào)膠片。我們要做增值的部分，堅(jiān)決不做不增值的部分。

推卸責(zé)任，遇到問題不找自己的原因，只找周邊的原因

面對(duì)問題，部分高級(jí)主管已經(jīng)形成了習(xí)慣：首先是搞清楚是別人的問題，那就跟自己沒關(guān)系了。如果發(fā)生任何事情，主管都習(xí)慣性地先看自己有什么問題，都先把自己的原因找出來，那么真正的原因就出來了。

但我們最習(xí)慣的卻是先找別人的問題，不找自己的問題；還有一種情況，就是老擔(dān)心別人做不好，不擔(dān)心自己做不好?，F(xiàn)在很多人，很習(xí)慣去講一大堆別人的問題，從來不講自己的問題。

發(fā)現(xiàn)問題不找根因，頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳

馬來的事情是這樣的， AIS（衛(wèi)星AIS是一種船舶定位技術(shù)）也是這樣，出了問題后整個(gè)過程中就是投訴，就是指責(zé)，卻不知道到底是什么原因。

相當(dāng)多的管理者，養(yǎng)成了一個(gè)非常不好的習(xí)慣，出了什么事情，打個(gè)電話“你搞定”；上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)問他“你抓了沒”，他說“抓了”。

我們只是打了一個(gè)電話，或者批示一下，這樣怎么能夠把事情搞透徹，怎么能夠找到解決辦法？怎么能真正解決問題？

只顧部門局部利益沒有整體利益

有些主管為了自己的部門利益，明明知道影響公司利益，明明知道公司的想法和要求，卻在下面想方設(shè)法，花了很多時(shí)間、精力去搞他的小九九。

尤其涉及到我們有業(yè)務(wù)拆分和整合、團(tuán)隊(duì)和人員要?jiǎng)澐值臅r(shí)候都表現(xiàn)得非常明顯。你這樣做，公司怎么敢交給你更大的責(zé)任。如果你的責(zé)任更大，你更以局部利益為主的話，那以后公司的整體利益誰來保證？

不敢淘汰惰怠員工，不敢拉開差距，搞“平均主義”

其實(shí)主管對(duì)他的下屬有沒有惰怠的很清楚，就是拉不下面子去處理，尤其是對(duì)老員工，有些還是自己的老領(lǐng)導(dǎo)或老同事，更拉不下面子。

在這種情況下，你不淘汰，你不拉開差距，你就是對(duì)那些高績(jī)效者、對(duì)那些優(yōu)秀者不尊重。

在我們身邊，惰怠的員工比比皆是，那我們敢不敢給他降級(jí)、降等、降薪？

經(jīng)常抱怨流程有問題，從來不推動(dòng)流程改進(jìn)

有主管經(jīng)常抱怨流程多、流程復(fù)雜，并且時(shí)時(shí)掛在口頭上。如果真發(fā)現(xiàn)流程有問題，一定要指出哪里流程多、哪個(gè)流程有問題。我們希望所有覺得流程有問題、流程多的人，要給所在組織的質(zhì)量與運(yùn)營(yíng)組織、 QA（Quality Assurance，品質(zhì)保證）提出來，這樣才好改進(jìn)。

很多人就只抱怨，而且最后都成了口頭禪，動(dòng)不動(dòng)流程很多、流程很長(zhǎng)、流程阻礙了發(fā)展，但從來不去推動(dòng)流程的改進(jìn)，從來不指出哪里流程多了，哪個(gè)流程長(zhǎng)了，哪個(gè)流程有問題。那怎么改進(jìn)呢？

不敢接受新挑戰(zhàn)，不愿意離開舒適區(qū)

在研發(fā)還好一點(diǎn)，因?yàn)闆]有哪個(gè)地方很差。但也有主管不想去新領(lǐng)域，不敢接受挑戰(zhàn)。今年一個(gè)很重要的導(dǎo)向就是希望干部、骨干能到新領(lǐng)域去，有人就怕這個(gè)怕那個(gè)，患得患失。

不敢為被冤枉的員工說話

有的主管怕為被冤枉的員工說句公道話，因?yàn)檎f了，可能就會(huì)被公司“戴帽子”。如果你真的覺得某個(gè)員工被冤枉了，為什么不敢說呢？要么你根本就不對(duì)這個(gè)員工負(fù)責(zé)任，要么就是怕說了以后被主管批評(píng)，怕得罪人。但如果你都不敢說話，那又如何保護(hù)他們？

只做二傳手，不做過濾器

有很多主管只做二傳手，不做過濾器。任何地方來了事，他立即就傳下去了，不管這個(gè)事情該不該做、要不要做，反正不是自己親自做，這樣一來就讓下屬苦不堪言，不能聚焦工作。

熱衷于討論存在的問題，從不去解決問題

很多主管討論存在問題的時(shí)候，都是洋洋灑灑，能道出具體問題來，但從不去解決問題。無論是潛規(guī)則還是流程問題，或者是現(xiàn)在政策執(zhí)行上存在的問題。

作為主管，如果能夠把你們授權(quán)范圍內(nèi)能解決掉的問題全部解決掉，那么很多問題就沒有了，特別是潛規(guī)則。對(duì)于你解決不了的，不在你授權(quán)范圍內(nèi)的，若你不去推動(dòng)解決，那怎么能夠解決？

只顧指標(biāo)不顧目標(biāo)

在我們當(dāng)中，存在一些主管只關(guān)注 KPI 的完成，但不知道 KPI 完成得很好是為了什么。比如某個(gè)平臺(tái)，每年的考核指標(biāo)都很好，因?yàn)榭己酥笜?biāo)都是質(zhì)量、進(jìn)度、網(wǎng)上問題，但慢慢把自己做沒了。

華為到底是為了追求一個(gè)卓越的、有競(jìng)爭(zhēng)力的嵌入式操作系統(tǒng)，還是僅僅為了追求網(wǎng)上沒事故？因此各級(jí)干部都要思考，我們的工作到底是為了什么，不是為了幾個(gè)考核指標(biāo)。僅僅為了考核指標(biāo)工作，就是不當(dāng)責(zé)。當(dāng)責(zé)的干部是有清晰的目標(biāo)的。

把成績(jī)透支在本任期，把問題留給下一任

在研發(fā)比較多的是，只關(guān)注當(dāng)期不關(guān)注長(zhǎng)期，只關(guān)注現(xiàn)在不關(guān)注未來，該投入的不敢投入，不敢在新領(lǐng)域、新產(chǎn)品上投入，不愿在架構(gòu)、平臺(tái)等長(zhǎng)期才能看到績(jī)效的工作上投入，甚至只關(guān)注仗打得漂亮，而忽視組織能力、流程優(yōu)化、人員能力提升等長(zhǎng)遠(yuǎn)的事。如果我們只關(guān)注眼前，華為就會(huì)失去競(jìng)爭(zhēng)力，這樣的干部就是不當(dāng)責(zé)。

只報(bào)喜不報(bào)憂，不敢暴露問題

捂蓋子現(xiàn)象不能說少，無論是寫總結(jié)還是做述職，講起成績(jī)、經(jīng)驗(yàn)來頭頭是道，問題和不足則一筆帶過。最可怕的是質(zhì)量上的捂蓋子，搞“和諧”，不主動(dòng)暴露質(zhì)量問題、流程執(zhí)行問題，甚至為了過 TR（Technical Review 技術(shù)評(píng)審）點(diǎn)而作假。如果我們睜一只眼、閉一只眼，馬馬虎虎應(yīng)付了事，那產(chǎn)品的質(zhì)量就沒辦法保證，我們就會(huì)失信于客戶。

不開放進(jìn)取，不主動(dòng)學(xué)習(xí)，業(yè)務(wù)能力下降

有一部分干部憑著經(jīng)驗(yàn)做事，走的是“經(jīng)驗(yàn)主義”的老路。華為要從“土八路”走向正規(guī)軍，過去的成功經(jīng)驗(yàn)并不是未來前進(jìn)的方向標(biāo)，必須開放自己，自我批判，時(shí)刻學(xué)習(xí)。我們?cè)?CT（通訊技術(shù)產(chǎn)業(yè)）領(lǐng)域的成功，不能確保我們?cè)?ICT（信息通信技術(shù)）領(lǐng)域的成功。

不敢決策，不當(dāng)責(zé)，把責(zé)任推給公司。公司是誰？

這一點(diǎn)跟前面講的抱怨流程的問題類似?？?jī)效是評(píng)責(zé)任結(jié)果，還是評(píng)亮點(diǎn)和表?yè)P(yáng)信？說起來我們都清楚評(píng)的是責(zé)任結(jié)果，但真的評(píng)的時(shí)候卻去評(píng)亮點(diǎn)。這些現(xiàn)象誰能糾正？就是我們各位主管。

只對(duì)過程負(fù)責(zé)，不對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)

這一點(diǎn)比較好理解，與只關(guān)注指標(biāo)不顧目標(biāo)相類似，有些主管只關(guān)注“我做了呀”，但不管“做的結(jié)果如何”。只對(duì)過程負(fù)責(zé)，不對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，就會(huì)形式主義，很容易把事情復(fù)雜化，把動(dòng)作做得很優(yōu)美，效果卻不好。

這就是我今天重點(diǎn)講的管理者的惰怠行為，希望大家能把管理者的惰怠行為作為自我批判的依據(jù)。每個(gè)人都在自己身上去找?guī)讞l出來，然后寫幾個(gè)案例，這也是一個(gè)反思的過程。不敢寫自己的案例,事實(shí)上也是自我批判不夠透徹。

我們也希望，每個(gè)主管能把這些惰怠行為貼在你辦公桌上、放在你筆記本里，經(jīng)?？匆豢词遣皇怯衷诋a(chǎn)生惰怠行為了。這樣，我們管理者才能真正地從自我批判開始，與惰怠行為作斗爭(zhēng)，管理者才能真正地當(dāng)起責(zé)來。

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