在質(zhì)量管理的過程中，我們的前輩總結(jié)了很多的經(jīng)驗，尤其是通過一些典故，生動形象地闡述了質(zhì)量管理的原理。

1、割草的男孩

一個替人割草打工的男孩打電話給一位陳太太說：“您需不需要割草？”陳太太回答說：“不需要了，我已有了割草工。”，男孩又說：“我會幫您拔掉花叢中的雜草。”，陳太太回答：“我的割草工也做了。”，男孩又說：“我會幫您把草與走道的四周割齊。”，陳太太說：“我請的那人也已做了，謝謝你，我不需要新的割草工人。” ，男孩便掛了電話，此時男孩的室友問他說：“你不是就在陳太太那割草打工嗎？為什么還要打這電話？”男孩說：“我只是想知道我做得有多好！”。

啟示
這個故事反映的ISO的第一個思想,即以顧客為關(guān)注焦點，不斷地探詢顧客的評價，我們才有可能知道自己的長處與不足,然后揚長避短，改進(jìn)自己的工作質(zhì)量，牢牢的抓住顧客。

做質(zhì)量的大多數(shù)時候都是被動的，只是延續(xù)出現(xiàn)問題然后再去解決問題的模式，如果能主動查找問題并解決問題那才是完美的質(zhì)量管理模式。 這也就顯示出了一個質(zhì)量管理者的精髓所在 。

2、三種人

路上有個坑，第一種人是等人掉進(jìn)去后救人，第二種人是樹立牌子,建立標(biāo)識，第三種人是填埋了坑。人們會感激第一種人，記住第二種人，忘記第三種人。質(zhì)量管理(QA)就是第三種人，預(yù)防質(zhì)量事故的發(fā)生，但領(lǐng)導(dǎo)反而看不到你的工作和成績。
啟示
第一種人是被動質(zhì)量管理，出了質(zhì)量問題我來解決，此時老板看到的是解決問題，而不是費用或浪費，花了老板的錢而又能得到老板的賞識和獎勵，何樂而不為！

第二種人是“繞道而行”，能避開問題卻不能最終解決問題。雖然工作效率低了或成本大了，但是老板也能知道避免了質(zhì)量事故，還是會得到老板的肯定。

第三種人是預(yù)防管理，化質(zhì)量事故于萌芽之中。以預(yù)防措施來保證產(chǎn)品質(zhì)量，質(zhì)量管理員(QA)就是第三種人，工作就是填坑，排除質(zhì)量隱患，預(yù)防質(zhì)量事故的發(fā)生，但領(lǐng)導(dǎo)反而看不到你的工作和成績。

 

3、扁鵲論醫(yī)

魏文王問名醫(yī)扁鵲說∶“你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一位醫(yī)術(shù)最好呢？”扁鵲答說∶“長兄最好，中兄次之，我最差。”文王吃驚地問∶“你的名氣最大，為何長兄醫(yī)術(shù)最高呢？”

扁鵲慚愧地說∶“我扁鵲治病，是治病于病情嚴(yán)重之時。一般人都看到我在經(jīng)脈上穿針管來放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以以為我的醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國。我中兄治病，是治病于病情初起之時。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及于本鄉(xiāng)里。而我長兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以覺得他水平一般，但在醫(yī)學(xué)專家看來他水平最高。

啟示
以上的“病”可以理解為“質(zhì)量事故”。能將質(zhì)量事故在“病”情發(fā)作之前就進(jìn)行消除，才是“善之善者也”。 

預(yù)防質(zhì)量事故 ，要從“小病”做起。也就是要防患于未然。事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。 對于成功處理已發(fā)質(zhì)量事故的人要進(jìn)行獎勵，同時，更要對預(yù)防質(zhì)量事故的人和行為進(jìn)行獎勵。 質(zhì)量管理如同醫(yī)生看病，治標(biāo)不能忘固本。許多企業(yè)懸掛著“質(zhì)量是企業(yè)的生命”的標(biāo)語，而現(xiàn)實中存在“頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳”的質(zhì)量管理誤區(qū)。

4、降落傘的故事

這是一個發(fā)生在第二次世界大戰(zhàn)中期，美國空軍和降落傘制造商之間的真實故事。在當(dāng)時，降落傘的安全度不夠完美，即使經(jīng)過廠商努力的改善，使得降落傘制造商生產(chǎn)的降落傘的良品率已經(jīng)達(dá)到了99.9%，應(yīng)該說這個良品率即使現(xiàn)在許多企業(yè)也很難達(dá)到。

但是美國空軍卻對此公司說 No, 他們要求所交降落傘的合格率必須達(dá)到100%。于是降落傘制造商的總經(jīng)理便專程去飛行大隊商討此事，看是否能夠降低這個水準(zhǔn)？因為廠商認(rèn)為，能夠達(dá)到這個程度已接近完美了，沒有什么必要再改。當(dāng)然美國空軍一口回絕，因為品質(zhì)沒有折扣。 后來，軍方要求改變了檢查品質(zhì)的方法。那就是從廠商前一周交貨的降落傘中，隨機(jī)挑出一個，讓廠商負(fù)責(zé)人裝備上身后親自從飛行中的機(jī)身跳下。這個方法實施后，不良率立刻變成零。

啟示
日本經(jīng)營之神松下幸之助有句名言：“對產(chǎn)品來說，不是100分就是0分。”任何產(chǎn)品，只要存在一絲一毫的質(zhì)量問題，都意味著失敗。 許多人做事時常有“差不多”的心態(tài)，對于領(lǐng)導(dǎo)或是客戶所提出的要求，即使是合理的，也會覺得對方吹毛求疵而心生不滿！ 

5、袋鼠與籠子

一天，動物園管理員發(fā)現(xiàn)袋鼠從籠子里跑出來了，于是開會討論，一致認(rèn)為是籠子的高度過低。所以決定將籠子的高度由原來的10米加高到20米。結(jié)果第二天又發(fā)現(xiàn)袋鼠還是跑到外面來了，所以再次決定再將高度加高到30米。

 

沒想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理員大為緊張，決定一不做二不休，將籠子的高度加高到100米。一天長頸鹿和幾只袋鼠們在閑聊，“你們看，這個人會不會再繼續(xù)加高你們的籠子？”長頸鹿問。 “很難說。”袋鼠說∶“如果他再繼續(xù)忘記關(guān)門的話！

啟示
這是一個典型的本末倒置的例子。他們不是去消除根源——“關(guān)門”，而是去加高“籠子。”在作質(zhì)量問題調(diào)查的時候，如果不找到問題的根源，那么，永遠(yuǎn)無法消除這些質(zhì)量問題。

同時，還將造成企業(yè)成本的升高——“加高籠子”。所以，作為質(zhì)量人，我們要經(jīng)常問自己，“我們的袋鼠籠子關(guān)好了嗎？”

6、曲突徙薪

客人到主人家做客，看見主人家的灶上煙囪是直的，旁邊又有很多木材。客人告訴主人說，煙囪要改曲，木材須移去，否則將來可能會有火災(zāi)，主人聽了沒有作任何表示。不久主人家里果然失火，四周鄰居趕緊跑來救火，最后火被撲滅了。

于是主人烹羊宰牛，宴請四鄰，以酬謝他們救火的功勞，但沒有請當(dāng)初建議他將木材移走、煙囪改曲的人。有人對主人說：“如果當(dāng)初聽了那位先生的話，今天也不用準(zhǔn)備筵席，而且沒有火災(zāi)的損失，現(xiàn)在論功行賞，原先給你建議的人沒有被感恩，而救火的人卻是座上客，真是很奇怪的事呢！”主人頓時省悟，趕緊去邀請當(dāng)初給予建議的那個客人。

啟示
預(yù)防重于救火。客人告訴主人需要“曲突”和“徙薪”，其實就是告訴主人需要預(yù)防火災(zāi)的出現(xiàn)，因為“直突”和“薪”是產(chǎn)生火災(zāi)的重大隱患。只有去除火災(zāi)的根源，才能預(yù)防火災(zāi)的出現(xiàn)。不僅需要提出預(yù)防措施，而且要更進(jìn)一步地跟蹤改善措施的有效完成。

 

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